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そこで、成長の見込めない事業や採算の悪い事業は大胆に縮小・撤退するとともに、自社が得意とする事業や成長が期待できる事業には積極的に人材や資金を投じて、収益力・競争力を強化していこうとしています。
このような事業構造の見直しのことを「選択と集中」と呼ぶのです。
最近の電機業界では、事業撤退や他社との事業提携など、いわゆる「選択と集中」の動きが目立つ。
M&Aは敵なのか味方なのか近年、日本の産業界が警戒を強めているのが、「敵対的買収」です。
通常、企業の買収は相手企業の経営陣の合意があって実施するものですが、相手の合意がなくても、一定のルールに基づいてその企業の株式を買い占めてしまえば、経営権を得ることができます。
これを「敵対的買収」といいます。
このようにM&Aは、短期間に効果的に事業の強化・再編を行う手段として活用されています。
1980年秋以降の景気後退の中でやや減少傾向にありますが、経営力・収益力を高めるため、同業他社同士が合併するケースは、今後ますます増えるでしょう。
M&A(企業の合併・買収)とは、複数の企業が経営を統合して1つの企業となったり、ある企業が別の企業を買い取ったりすることをいいます。
企業が新たな事業に参入したり、自社の店舗網や支店網を拡大しようという場合、自力でやろうとすれば相応の時間がかかり、人材の確保・育成なども一から取り組まなくてはなりません。
しかし、例えば関東を地盤とするドラッグストアチェーンが、東北や東海を地盤とする他のドラッグストアチェーンを買収すれば、一気に広範囲の店舗網が得られ、人材や経営ノウハウも取得でき、事業を拡大することができます。
経営陣が、自分たちの地位を守るだけのために敵対的買収を阻止しようとすることも、望ましいとはいえません。
企業にとって最も重要な買収防衛策は、優れた経営をして多くの利益を上げ、それによって多くの投資家からの信頼を得て、株価を高めていくことです。
株価が高ければ、買収しようとする側はより多くの買収資金が必要となるので、敵対的買収を仕掛けるのも難しくなります。
既存の株主としても、そのようなよい企業の株式はずっと持ち続けていたいと考えるので、結果として買収を防ぐことにもなります。
敵対的買収を避けるためにも、株主重視・株価重視の経営がますます企業に求められていくでしょう。
なお、このように買収をねらって株式を大量取得する場合、それによって株価が急変動するなどして、既存の株主に不利益が及ばないように、株式取得の時期や価格、取得予定の株式数などを事前に公表してから買い付けること(TOBU株式公開買い付け)が義務づけられています。
繊趣『株主重視の経営」が最高の買収防衛策になる経営陣の同意を得ていない敵対的買収を成功させるのは容易ではありません。
肪年には製紙業界大手の日本製紙グループが北越製紙に対して敵対的買収を仕掛けましたが、不成立に終わりました。
また近年は、企業買収などを専門に手がける投資の専門集団である「投資ファンド」による買収提案も増えていますが、敵対的買収に成功した事例はありません。
日本企業の多くは、すでに敵対的買収を受けた場合の防衛策を導入するようになっています。
スイスの非営利組織である「世界経済フォーラム」が毎年発表している「世界競争力報告書』ので、世界134の国・地域の中で日本は第9位にランキングされていました。
評価方法が変更されているので過去のランキングと単純比較はできませんが、日本は鮒年には世界第1位となり、バブル崩壊後の景気後退とともに順位を大幅に下げました。
その後やや回復したものの、最近は伸び悩んでいます。
日本経済が再び活気を取り戻していくには、産業の国際的な競争力を高めていくことが不可欠です。
この報告書では、各国の競争力を皿の要素に分産業界の成長に必要なものは何かけて調査していますが、日本については、国の財政赤字や銀行の経営健全性などの評価が低いものの、「イノベーション」(技術や経営の革新により新しい産業を生み出していく力)については高い評価を得ています。
日本の産業界の技術力の高さは、日本経済がさらなる成長を遂げていくための重要な原動力となるはずです。
日本がとくに優れているのが、環境分野の技術です。
このように、日本国内だけの独自の技術発展が、海外の潮流とそぐわなくなり、日本だけが国際競争から取り残されてしまうような現象を「ガラパゴス化現象」と呼んでいます。
自動車や家電などの分野については、日本の技術の高さが欧米諸国でも評価されてきましたが、中国やインドなどの新興国でも、同じように評価されていくとは限りません。
また環境、自動車などについても、技術が優れているからといって、それだけで海外で人気を得られるとは言えません。
技術水準を高めていくことはもちろん、海外でも評価され、産業としての国際競争力を備えていけるような取り組みが求められていくはずです。
ゲームやアニメなどのコンテンッ産業、バイオ医療研究などの水準の高さも世界的な注目を集めています。
ただし、日本の経済・産業が国際競争力を高めていく上では、たんに技術に力を入れていくだけでは不十分です。
その技術を元に、世界に通用する産業へと発展させていくことが重要です。
国内で独自の発展を遂げた技術が、海外では通用しないというケースもあります。
携帯電話はその代表例といわれます。
日本では、的年に世界に先駆けて携帯電話によるインターネット接続サービス「・’モード」がスタート。
その後もカメラ、動画再生、音楽再生、電子マネーなどあらゆる技術が搭載され、世界でも類を見ないほどの高機能な携帯電話機が生み出されるようになりました。
しかし、この流れは世界の携帯電話ビジネスの流れとは、かけ離れてしまっています。
社員の能力よりも勤続年数を重視した給与制度である「年功序列賃金」と並んで、日本的な経営制度の代表例として知られます。
企業としては、社員が長期間勤めることのほうが、中長期的視点で能力開発できるというメリットがあります。
このため、景気情勢が多少悪化しても、企業は極力雇用を守ろうとしてきました。
社員としても帰属意識や愛社精神も高まり、「会社のためにがんばろう」という発想も生まれやすくなります。
この終身一雇用制度は、戦後の高度経済成長の原動力にもなったといわれています。
鯵雇用構造が変化しつつあるところに大不況!しかし、バブル崩壊後の長期的な不況の中で、80年秋以降の厳しい経済情勢の中で、日本の雇用も急激に悪化しています。
一般に不況になると、企業は利益確保のためにコスト削減に努めます。
その代表が人件費削減で社員の希望退職を募ったり、採用枠を縮小したり、派遣社員・契約社員などの非正規社員の一雇用契約打ち切りをしたりします。
今回の不況では、とくに非正規社員に人員削減の波が押し寄せ、多数の離職者が生まれて社会問題にもなりました。
さらに、正社員の雇用も安泰ではなくなっています。
「終身雇用」をはじめとする日本の雇用制度が大きな岐路に立たされています。
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